Par Thomas Tropea, Chargé de projet

Bien que le rendement des projets soit généralement mesuré en utilisant certains indicateurs tels que les facteurs de productivité, l’avancement des travaux, les statistiques de santé et sécurité, ainsi que le suivi des demandes de modifications, je réalise qu’un tableau de bord élaboré de compteurs et de jauges ne suffit pas. Les résultats positifs obtenus découlent de la collaboration entre tous les membres de l’équipe dès le début d’un projet. La synergie permet à des individus ordinaires d’obtenir des résultats extraordinaires.

L’effort d’équipe requis sur le projet de l’installation de recyclage de l’éthylène glycol à l’aéroport de Calgary est unique car le projet est dirigé par les opérations de l’Est tandis que les travaux sont effectués à Calgary. En gros, cela signifie que le projet n’est pas « ordinaire » et requiert de l’agilité. Les exemples suivants montrent comment plusieurs groupes de soutien, de l’est et de l’ouest, grâce à une bonne collaboration et une grande synergie, ont pu obtenir de meilleurs résultats.

Premièrement, la capacité du service de l’approvisionnement de l’Ouest d’exploiter ses connaissances des fournisseurs locaux nous a permis d’échanger des informations efficacement et de réduire les délais de livraison. Le succès du Groupe DCM dans l’ouest du Canada a aussi encouragé les fournisseurs à baisser leur prix dans l’espoir de contrats futurs.

Deuxièmement, le service des ressources humaines à Montréal a effectué la première évaluation des candidats potentiels et par la suite a fixé des entrevues avec Roger Nadeau, François Mercier et moi-même pour chaque homme de métier autorisé sur le site. Cette stratégie nous a permis de clairement communiquer nos objectifs à tous les travailleurs, et ce avant que les travaux ne débutent.

Troisièmement, nous avons fait appel au service de l’assurance/contrôle de la qualité pour naviguer dans les eaux des lois territoriales de l’Alberta, y compris la recommandation des inspecteurs de site qui ont démontré l’étendue de leur expertise sur les projets précédents du Groupe DCM.

Enfin, le statut de JYNT en tant que compagnie membre du Groupe a joué un rôle décisif dans sa sélection comme fabricant de tuyauterie. Ce choix nous a permis d’intervenir plus rapidement en cas de difficulté, d’avoir une idée réelle de l’avancement des travaux de fabrication et de réduire les coûts du projet.

La liste d’exemples ci-dessus n’est pas exhaustive et ne mentionne que quelques groupes qui ont eu un effet considérable sur le projet. Il faut également mentionner la mise en œuvre de DTC avec l’aide du groupe de contrôle de projets, le soutien des TI, et la fourniture d’équipement et de matériel par l’entrepôt d’Edmonton.

Ce projet démontre clairement que, grâce à une organisation rigoureuse,  le Groupe DCM a su bâtir une équipe de gestion de projet efficace constituée de groupes de soutien régionaux et non régionaux. Ce type hybride d’organisation des opérations diffère largement des opérations centralisées à Fort McMurray ou dans la région métropolitaine de Montréal, et nous permet de pénétrer facilement de nouveaux marchés.

Je pense que c’est une indication claire que le Groupe DCM est en mesure de livrer un projet n’importe où au Canada. Si nous reconnaissons tous ceci, il y a de bonnes chances que nos clients le reconnaissent aussi.

Notre client à l’aéroport de Calgary suit la tendance de l’agrandissement des aéroports dans la plupart des villes Canadiennes de taille moyenne ou grande. Une augmentation de la capacité des aéroports commandera des changements à leur infrastructure, y compris la fourniture de carburant, des liquides de déglaçage et d’autres produits chimiques nécessaires pour permettre aux aéroports de fonctionner – c’est ici que nous intervenons. Nous avons discuté avec notre client de la possibilité de projets éventuels à St-John, Vancouver et Edmonton, ainsi que des projets à Montréal sur une base continue. Le succès de ce projet représente notre meilleure chance d’avoir du « business » récurrent!